Parità di genere: come superare le barriere invisibili

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La disparità di genere nei contesti professionali è una questione tanto antica quanto endemica. Nonostante i passi avanti degli ultimi decenni, le donne continuano a incontrare ostacoli nel contesto lavorativo, tra criticità sociali, economiche e culturali.

È qui che entrano in gioco i concetti di "soffitto di cristallo" e il più recente "gradino rotto dell'avanzamento" elaborato McKinsey - metafore ci aiutano a comprendere le dinamiche sottili ma pervasive che perpetuano il divario di genere.

Nell'articolo esploriamo questo fenomeno, analizzando non solo le sue radici storiche ma anche le sfide e le strategie collettive e individuali per infrangerlo e percorrere strade di uguaglianza.

Il soffitto di cristallo o tetto di vetro è una metafora molto forte perché rappresenta perfettamente cosa succede alle donne che arrivano a un certo punto della loro carriera. Descrive le barriere apparentemente invisibili che impediscono di raggiungere posizioni apicali e di leadership, una pletora di ostacoli non solo sociali e culturali, ma anche psicologici.

In italiano il concetto si chiama anche “segregazione occupazionale verticale”. Ha anche una dimensione orizzontale, che si manifesta nella tendenza a concentrare le donne in settori e professioni tradizionalmente considerati femminili, ad esempio l'insegnamento o l'estetica.

L'espressione glass ceiling fu coniata nel 1978 da Marilyn Loden, manager 31enne della New York Telephone Co ad una tavola rotonda della Women's Exposition di New York. Il focus del suo panel era come l’aspetto fisico inficiasse la carriera femminile.

Le relatrici si focalizzavano su temi come l'autolesionismo lavorativo e sulla debolezza dell'immagine e comportamento femminile. Marilyn nel suo intervento si focalizzò sulle evidenze raccolte dai dati nella sua azienda sul mancato progresso professionale femminile, dichiarando:

L'espressione venne poi usata da Gay Bryant, fondatrice ed ex-direttrice della rivista Working Woman, per descrivere il limbo in cui molte donne si trovano riguardo la propria carriera lavorativa:

La riflessione continuò nel 1986, quando esce sul Wall Street Journal  un articolo curato da Carol Hymowitz e Timothy D. Schellhardt, ne parlavano come "qualcosa che non avrebbe potuto essere trovato in qualsiasi manuale aziendale o addirittura discusso in una riunione di lavoro, ma che era stato originariamente introdotto come un fenomeno invisibile, segreto, non detto, e che esisteva per mantenere le posizioni di leadership di livello esecutivo nelle mani dei maschi caucasici."

La sua potenza e precisione ne hanno accelerato la diffusione ed utilizzo a livello globale. Oggi il fenomeno viene anche esteso per riferirsi alla disuguaglianza razziale, specialmente in contesti multiculturali come gli Stati Uniti. Ricordiamo quanto la valorizzazione della diversità possa essere un valore essenziale per le organizzazioni.

Ma non ci sono solo soffitti trasparenti da distruggere. Spesso il problema sta all'inizio della scalata aziendale. Il gradino rotto, in inglese "broken rung", è un concetto che arriva dalla ricerca della società di consulenza McKinsey e dell'organizzazione Lean In (fondata dall'ex direttore operativo di Facebook Sheryl Sandberg) "Women in Workplace" giunta alla nona edizione nel 2023.

La ricerca evidenzia che la disparità inizia all'inizio della carriera, nella difficoltà di acquisire un ruolo dirigenziale o acquisire maggiori responsabilità manageriali. Le donne quindi "inciampano" su una sorta di gradino rotto.

"Finché non si aggiusta il primo gradino della scala, le donne faranno sempre fatica a raggiungere l’uguaglianza, se mai ci arriveranno" si legge nell'edizione 2019 del report.

Conoscere le criticità è un primo passo per scardinarle. Questo articolo si ferma ad un'esposizione introduttiva dei concetti chiave, per approfondimenti rimandiamo alle fonti in calce al contributo.

Una delle prime barriere è la difficoltà ad immaginarsi come future leader. Esistono stereotipi di genere radicati che insistono ad associare la leadership a tratti maschili. In uno studio pubblicato su Frontiers in Psychology nel 2018, un team della New York University ha ricercato su un campione di 273 partecipanti la contraddizione significativa riguardo le percezioni sulle qualità di leadership.

Emerge che vi è una marcata preferenza per leader con caratteristiche maschili, come la capacità di imporsi, mentre tratti come la tolleranza e la cooperazione, sebbene desiderati, sono considerati meno essenziali. È stato chiesto di "progettare" il leader ideale scegliendo tra caratteristiche tipicamente maschili o femminili. Sorprendentemente, sia uomini che donne hanno dimostrato una propensione a valorizzare i tratti spesso associati al genere maschile come fondamentali.

Questa visione può essere un ostacolo per le donne nel perseguire o essere considerate per ruoli direzionali. Il risultato più interessante è la tendenza delle donne a interiorizzare una visione maschile di leadership, pur mostrando una maggiore apertura verso stili di leadership più condivisivi e inclusivi, per l'assenza di modelli. Un tema affrontato anche nel libro Lean In della sopracitata Sandberg.

Nello stesso libro si evincono ricerche che evidenziano come spesso le donne siano criticate per le stesse qualità per cui gli uomini sono lodati, nel contesto aziendale come politico: donne che hanno negoziato le promozioni sono percepite come più aggressive. Gli uomini sono anche percepiti come sicuri quando parlano del loro successo, mentre le donne vanitose e arroganti.

E tutto questo ha evidenza in numeri concreti. In Italia, meno di un terzo delle posizioni di leadership sono occupate da donne, con una percentuale del 32%. Al contrario, gli uomini godono di una probabilità del 63% di crescere con promozioni interne. Queste statistiche emergono da dati LinkedIn 2022 e sono inclusi nel Global Gender Gap Report 2022 del WEF.

I bias inconsci sono dei pregiudizi impliciti che non ci rendiamo nemmeno conto di avere, ma che spesso hanno un forte peso sulle nostre decisioni e convinzioni.

Il pregiudizio inconscio si riferisce proprio agli atteggiamenti e alle convinzioni che le persone hanno nei confronti di determinati gruppi. Ad esempio, un manager può avere un pregiudizio inconscio contro l'assunzione di donne o può favorire gli uomini quando prende decisioni riguardo una promozione. 

Questi pregiudizi potrebbero influenzare la valutazione delle prestazioni dei dipendenti, portando a valutazioni non oggettive e ad assegnazioni inique di opportunità.

Esaminare le politiche e le procedure aziendali per identificare e correggere eventuali elementi che potrebbero favorire i bias inconsci diventa una priorità per la cultura aziendale di qualsivoglia organizzazione.

Ad esempio bisognerebbe assicurarsi che i gruppi decisionali di un'azienda siano diversificati, proprio perché diverse prospettive riducono la possibilità di decisioni basate su pregiudizi inconsci.

Se pensiamo che secondo il Global Gender Gap report 2023 del WEF sono ancora necessari 169 anni per colmare il divario di genere nella partecipazione economica, un tema molto forte a livello globale è quello della discrepanza sulle retribuzioni.

Come leggiamo nel Rapporto Mondiale sui Salari 2018-2019 dell'OIL:

Il dato è una stima preliminare della media ponderata basata sul valori medi raccolti in 71 paesi, che comprendono il 79,7% dei lavoratori nel mondo.

Questa differenza salariale, benché possa sembrare semplice da calcolare a prima vista, si rivela complessa a causa delle varie metodologie di misurazione delle retribuzioni adottate a livello internazionale, che includono paghe orarie, stipendi settimanali o mensili.

Tuttavia, la questione si complica ulteriormente quando si considerano fattori che influenzano il salario ma che sfuggono ai criteri standard di valutazione come il tipo di ruolo, le barriere all'accesso (quali il livello di istruzione o la percentuale di genitori single) e il numero di ore lavorate.

Ma la discriminazione per le donne non riguarda soltanto dover affrontare barriere invisibili e ostacoli culturali nella loro carriera.

C'è un tema ancora più subdolo: quello di violenza e abusi. Le donne sono anche più vittime di molestie sul posto di lavoro rispetto ai colleghi maschi: nel mondo, secondo dati delle Nazioni Unite, oltre l’8% delle lavoratrici ha subito qualche forma di molestia o violenza rispetto al 5% degli uomini. In Italia la situazione è anche peggiore con l'8,9% di vittime secondo dati Istat del 2016-2019: parliamo di una popolazione che arriva a 1.404.000 donne italiane.

Questo però non si limita al mondo del lavoro soltanto, ma è qualcosa di più esteso e riguarda le norme sociali e la cultura.

La consapevolezza di essere soggette a discriminazioni provoca stress e ulteriori pressioni sulle donne. È inevitabile quindi sentirsi costantemente sotto osservazione o giudicate su criteri non allineati alle prestazioni lavorative. 

Come le aziende possono e devono agire per garantire la parità di genere? Le dinamiche culturali, sociali ed economiche hanno un impatto significativo sulle prospettive, le aspettative e le norme che permeano le organizzazioni.

Analizziamo prospettive utili per sensibilizzare sulla costruzione di una cultura più inclusiva che si riflette anche sul benessere dei dipendenti.

Ogni azienda dovrebbe quindi attuare una revisione delle politiche di assunzione e promozione per garantire che siano basate sul merito e prive di discriminazione di genere. Inoltre, diffondere consapevolezza e cultura dell'inclusività tra le proprie persone attraverso la formazione continua e iniziative di valore.  

La formazione continua consente di migliorare e aggiornare costantemente le competenze professionali. L'importanza dell'upskilling e reskilling è fondamentale. Acquisire competenze e potenziare quelle esistenti può aumentare la fiducia nelle proprie capacità professionali. Avere un bagaglio di competenze solido e in continua crescita è un ottimo trampolino di lancio per un avanzamento di carriera e per ricoprire ruoli di leadership.

Focalizzare l'apprendimento non solo sulle competenze tecniche e nozionistiche di una mansione specifica, ma anche e soprattutto sulle competenze trasversali per dialogare e traghettare al meglio persone e organizzazioni, come ad esempio:

• Leadership

• Comunicazione efficace

• Intelligenza Emotiva

• Abbattimento dei Bias Cognitivi

• Empowerment femminile

Questi sono solo alcuni esempi. Si tratta di competenze che sostengono l'abbattimento delle diversità e supportano dialogo, armonia e apertura in azienda.

C’è un legame importante tra la formazione manageriale delle donne e la produttività aziendale: Fondirigenti ha analizzato in collaborazione con le Università di Trento e Bolzano la domanda di formazione espressa dalle loro 14.000 imprese aderenti nel corso dell'ultimo decennio. I risultati sono schiacchianti: è emerso che le aziende italiane che coinvolgono le donne in formazione sono più produttive. Sono inoltre più produttive del 75% di quelle che non fanno formazione. Come si evince dal report (consultabile nelle fonti di questo articolo) la ricerca ha dimostrato che fare formazione conviene alle aziende, e che fare formazione alle donne manager conviene ancora di più. Non solo, dall’analisi sono emersi altri elementi positivi, come la decisa crescita della formazione rivolta alle donne manager e, in particolare, alle manager con meno di 50 anni.

Il networking permette lo scambio di informazioni e risorse: le connessioni professionali per le lavoratrici sono importanti perché offrono loro accesso a opportunità di carriera, prospettive e progetti di cui poter far parte. 

Le aziende dovrebbero stimolare la partecipazione ad attività di condivisione e scambio, per aiutare le persone a confrontarsi in modo costruttivo e non competitivo. Alcune associazioni ed eventi in Italia supportano lo scambio e il dialogo in quest'ottica, come ad esempio Social Women Talk, focalizzato sul digital women empowerment.

La parità di genere passa anche per il work-life balance. A livello mondiale, in nessun paese c’è vera uguaglianza tra uomini e donne nel prendersi cura della famiglia. Anche nei paesi più industrializzati, il lavoro non retribuito di assistenza e cura della persona, tipicamente bambini e anziani, è tipicamente femminile.

Come leggiamo nel rapporto "Donne e Lavoro" dell'OIU 2018: "La prova che per molte donne riuscire a conciliare famiglia e lavoro rappresenta il principale ostacolo nella carriera lavorativa sottolinea fortemente la necessità di permetterle di esercitare un maggiore controllo sull’utilizzo del loro tempo. Oltre al rischio di povertà materiale causato dal divario di retribuzione tra i generi, le donne sono vulnerabili anche alla povertà di tempo, in conseguenza dei compiti che si accumulano sulle loro spalle al di fuori del lavoro. Una risposta adeguata a questo problema richiede una più equa distribuzione dei compiti tra uomini e donne, oltre a misure concrete per migliorare il controllo che le donne hanno sul loro tempo."

L'Istat ci dice che in Italia nel 2022 il tasso di natalità è al minimo storico, con 7 nati ogni 1.000 abitanti. Il Testo unico delle disposizioni legislative in materia di tutela e sostegno della maternità e della paternità (D.Lgs. 151/2001) è il decreto chiave per garantire i diritti della mamme lavoratrici per conciliare vita familiare e carriera. La norma offre un’indennità per la lavoratrice pari all’80% della retribuzione media giornaliera calcolata sulla base dell’ultimo periodo di paga precedente all’inizio del congedo di maternità e la durata di cinque mesi del congedo di maternità.

Il Decreto Legislativo n. 105/2022 migliora la conciliazione tra attività lavorativa e vita privata per i genitori, per ottenere la condivisione delle responsabilità di cura tra uomini e donne e la parità di genere in ambito lavorativo e familiare, in attuazione della Direttiva UE 2019/1158.

Nel 2023, è stato inoltre esteso il congedo di paternità obbligatorio da 7 a 10 giorni (applicabile anche al padre adottivo o affidatario) , i congedi parentali, il diritto all’indennità di maternità per le lavoratrici autonome. Il diritto all’indennità di maternità è esteso anche alle libere professioniste.

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Questa normativa, introdotta il 16 marzo 2022, prova a facilitare il cammino verso la parità di genere nelle aziende.

L'adozione di KPI specifici sulla parità di genere non è solo un passo verso la conformità normativa, ma rappresenta una trasformazione culturale profonda all'interno delle organizzazioni.

Attraverso questo processo, le aziende non solo valorizzano e ottimizzano le performance individuali, ma abbracciano anche la diversità come un elemento chiave per la loro crescita e competitività. La UNI/PdR 125:2022, ispirata dalla Gender Equality Strategy 2020-2025 e sostenuta dal PNRR, offre vantaggi tangibili, come sgravi fiscali e accesso privilegiato a bandi pubblici, incentivando le aziende a intraprendere questo percorso virtuoso. È un appello all'azione per le imprese che vogliono essere all'avanguardia nel promuovere un ambiente di lavoro giusto e produttivo, ponendo la parità di genere al centro del loro sviluppo organizzativo.

Per ottenerla, le aziende devono offrire formazione generale e specifica, ad ogni livello dell'organizzazione, con interventi focalizzati contro pregiudizi e stereotipi e organizzati corsi di formazione sui principi etici, sulle modalità adottate dall’organizzazione per garantire la parità di genere. Necessaria la rendicontazione degli interventi formativi realizzati nell’ultimo biennio sulla differenza di genere e sugli stereotipi.

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In conclusione, il gender gap è una sfida profonda e radicata che persiste nella società moderna. Tuttavia, affrontare queste sfide richiede un impegno collettivo e individuale. Come individui, come aziende e come società nel suo complesso, possiamo contribuire a creare un ambiente di lavoro rispettoso e inclusivo.

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• https://donnenellastoria.blog/2019/03/01/marilyn-loden-la-donna-che-creo-lespressione-soffitto-di-cristallo/

• https://www.ilo.org/rome/risorse-informative/comunicati-stampa/WCMS_633389/lang--it/index.htm

• https://unric.org/it/quattro-azioni-per-creare-ambienti-di-lavoro-liberi-da-molestie-e-violenze-sessuali/

• https://nuvola.corriere.it/2022/07/13/global-gender-gap-report-solo-3-donne-su-10-occupano-posizioni-di-leadership/

• https://blog.frontiersin.org/2018/11/22/psychology-men-women-leadership-gender-inequality/

• https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace#/

• https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---stat/documents/publication/wcms_870519.pdf

• https://static.sevendaysweb.com/1859/2021/10/26/167724/fondirigenti---la-formazione-manageriale-delle-donne.pdf