Sbloccare il potenziale: le intuizioni della dottoressa Tasha Eurich sulla consapevolezza di sé nel mondo del lavoro moderno

In questa intervista approfondita, la dottoressa Tasha Eurich, rinomata psicologa organizzativa, condivide intuizioni fondamentali sull'importanza della consapevolezza di sé in ambito professionale. Autrice bestseller del New York Times con i volumi Bankable Leadership e Insight, Eurich è riconosciuta a livello internazionale per il suo lavoro pionieristico sul tema dell’autoconsapevolezza nella leadership. Nel corso della sua carriera ha formato oltre 20.000 leader e collaborato con alcune delle realtà più influenti al mondo, tra cui Google, Salesforce, Deloitte, Nestlé, Johnson & Johnson, Walmart, l’NBA e persino la Casa Bianca attraverso il Leadership Development Program.

Questa discussione offre prospettive preziose per i professionisti e le organizzazioni che aspirano alla crescita e all'efficacia in un panorama aziendale in continua evoluzione, sintetizzando le opinioni esperte della dottoressa Eurich sull'argomento.

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«Penso che la cosa più importante per i leader sia dare l'esempio in materia di autoconsapevolezza. Ciò significa chiedere feedback e reagire positivamente quando qualcuno dice una verità scomoda sull'azienda, sul team o su qualsiasi altra cosa. Per quanto riguarda i dipendenti che vogliono migliorare la loro autoconsapevolezza, un buon modo per iniziare è quello di prendere l'abitudine di fare piccole riflessioni quotidiane. Non significa necessariamente andare in terapia per due ore alla settimana; potrebbe essere semplicemente dedicare qualche minuto alla fine della giornata a porsi domande come “Come è andata? Cosa ho imparato oggi? Qual è una cosa che posso fare diversamente domani?” La consapevolezza di sé non avviene a passi da gigante, ma attraverso piccoli miglioramenti incrementali.» La consapevolezza si costruisce giorno dopo giorno. Scopri i percorsi dedicati alle Power & Soft Skill.

«Una delle sorprese più grandi emerse dalla mia ricerca sull'autoconsapevolezza è la forte correlazione tra il tempo che le persone dedicano all'autoriflessione e il loro livello di depressione, stress o ansia. È emerso che più riflettiamo su noi stessi, più tendiamo a essere depressi, ansiosi e stressati. Tuttavia, fortunatamente questo non significa che l'introspezione o l'autoriflessione siano negative, ma che molti di noi commettono degli errori quando le mettono in pratica, rendendole un'esperienza deprimente anziché illuminante. Il cambiamento più semplice che possiamo apportare per avere un'autoriflessione produttiva è porci domande che iniziano con “cosa” invece che con “perché”. Ad esempio, invece di chiederti “Perché non ho ottenuto quella promozione?”, potresti chiederti qualcosa del tipo “Cosa ho imparato da questo processo che posso utilizzare per andare avanti?”.»

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«Il motivo per cui porre domande che iniziano con “cosa” è più produttivo e approfondito rispetto a porre domande che iniziano con “perché” è duplice. Quando ci chiediamo ‘perché’, ad esempio “Perché l'ho fatto?” o “Perché mi sento così?”, la ricerca ha dimostrato che in realtà non siamo in grado di trovare la risposta giusta. Anche se troviamo una risposta che sembra vera, può essere fuorviante. Quindi dobbiamo accettare che potremmo non sapere sempre perché facciamo le cose che facciamo. Il secondo motivo per cui chiedere “perché” è pericoloso è che può portarci a modelli improduttivi di auto-riflessione. Potremmo concentrarci sui nostri difetti o sulle cose che avremmo voluto fare, invece che su intuizioni produttive incentrate sul futuro. Le domande “cosa” risolvono abbastanza bene questi due problemi. Se ci concentriamo, ad esempio, su “Cosa posso fare di diverso?” o “Quale lezione posso imparare da questo?”, diventa molto più produttivo, soprattutto quando si risolvono i problemi, piuttosto che “Perché è successo?” o “Perché proprio a me?”.» Il modo in cui ci poniamo le domande influenza anche la gestione dei progetti. Scopri i corsi di Project Management e i percorsi Da Zero a Manager.

Un altro aspetto sottolineato nella tua ricerca è la distinzione tra pensare a noi stessi e conoscere veramente noi stessi. Cosa dovremmo chiederci per comprendere meglio chi siamo? «La prima domanda che dovremmo porci per conoscere meglio noi stessi è: “Sono disposto a considerare che non conosco me stesso così bene come penso?” Molte ricerche dimostrano che a volte gli altri ci conoscono meglio di quanto noi conosciamo noi stessi, per quanto questo ci dia fastidio. Vogliamo essere i migliori conoscitori di noi stessi; non si tratta di sminuire la nostra visione di noi stessi, ma piuttosto di accogliere anche il punto di vista degli altri, perché entrambi sono importanti.»

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«Ciò che rende così preziosa la consapevolezza di sé come abilità e concetto è che può essere applicata a molti livelli diversi: a livello individuale, a livello di team e anche a livello organizzativo. In questo senso, c'è un concetto che è stato reso popolare in Nord America, ma che credo stia prendendo piede in tutto il mondo, ed è il capitalismo degli stakeholder: l'idea che ogni organizzazione abbia diversi gruppi di stakeholder, dai propri dipendenti, agli azionisti, alle comunità che serve, ai fornitori... Questo è uno dei modi più importanti in cui un'organizzazione può diventare autocosciente. Non solo scambiando liberamente informazioni internamente, ma anche comprendendo come gli stakeholder esterni percepiscono l'organizzazione. Questo movimento sta facendo molto per sostenere l'idea dell'autocoscienza organizzativa.»

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«Ascoltare critiche severe, come dico sempre, non è cosa da deboli di cuore. Questo risale a un istinto innato negli esseri umani. Siamo creature sociali. Se pensiamo a cosa ci ha aiutato a sopravvivere centinaia di migliaia di anni fa, era il fatto di stare insieme, di far parte di un gruppo. Quando diamo o riceviamo critiche severe, temiamo di essere esclusi dal gruppo. Per i nostri antenati, che cercavano di sopravvivere, questo poteva significare una morte certa. Oggi, quando siamo seduti in una sala riunioni ad ascoltare il nostro capo che ci dice cosa potremmo fare meglio, ciò che ci preoccupa è: “Verrò espulso dall'isola?”. Quindi, penso che parte di questo percorso di consapevolezza di sé sia capire che potrebbe non essere mai piacevole ricevere un feedback critico, ma capire cosa c'è dietro. Ed è un'emozione molto umana, molto reale. La differenza tra le persone consapevoli di sé e tutti gli altri è che loro superano questa paura e ascoltano comunque come vengono percepiti.»

Per concludere, vorrei dire che quando chiediamo un feedback riceviamo una ricompensa sociale. Quando faccio coaching con gli amministratori delegati, spesso rimangono sorpresi di quanto sia positiva l'esperienza, soprattutto quando chiedono un feedback costruttivo. Perché, in sostanza, ciò che facciamo quando chiediamo un feedback costruttivo è mostrare la nostra umanità e riporre fiducia nell'altra persona. Stiamo dicendo: “Tu sei prezioso. La tua opinione è importante e voglio ascoltarla e risponderti”.

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