Dalle T-Shaped Skill alle M-Shaped Skill: la forma delle competenze per il successo aziendale

“Impara l’arte e mettila da parte”: questa locuzione molto usata a livello popolare compare già nella celebre opera teatrale in prosa in tre atti “L'avventuriere onorato” di Carlo Goldoni.

Utilizzata sovente nel campo dell'apprendimento, oggi può essere riformulata per gli approcci che riconsiderano il tema delle competenze specialistiche e generaliste nelle organizzazioni.

Qual è l’approccio più adatto al contesto economico e di business di questo momento storico? Meglio puntare su competenze nuove, iper-specialistiche che arrivano soprattutto dalle trasformazioni digitali o su approcci generalisti che permettono maggiore flessibilità?

Se guardiamo allo scenario delle offerte di lavoro, sembra ancora prevalere il primo fronte, ma in un'era di adattamento e di ricerca di metodi più efficaci per lavorare in un contesto di continui mutamenti e di necessità del miglioramento delle prestazioni, le persone percepiscono il bisogno di allargare le proprie competenze e capacità, piuttosto che raffinarle.

Gran parte di questo cambiamento è derivato dallo spostamento dei ruoli e delle strutture organizzative in risposta a una dinamica VUCA (volatilità, incertezza (uncertainity in inglese), complessità e ambiguità).

C’è da dire anche che negli ultimi anni, le aziende hanno sempre più riconosciuto l'importanza delle competenze multidisciplinari, oltre alle competenze tecniche specifiche per un determinato lavoro. 

A volte, poi, si parla troppo di upskilling, reskilling e nuove competenze nelle aziende, dimenticando un paradosso in un certo senso attraente: le aziende cercano di capire quale contributo le persone possono dare alle attività quotidiane, ma utilizzano strumenti che non consentono di capire esattamente di cosa hanno bisogno.

In un mondo in cui il cambiamento è rapido e imprevedibile, l'obiettivo reale è comprendere quali nuove competenze saranno necessarie in futuro per gestire al meglio la trasformazione dell'azienda, invece di definire profili di competenze in anticipo.

Se vogliamo sviluppare le competenze per sostenere il cambiamento, dobbiamo esplorare un territorio ancora in parte sconosciuto e cercare di anticipare le capacità necessarie all'azienda per sostenere un futuro incerto.

Tuttavia, le competenze necessarie per sostenere un'azienda in trasformazione spesso non sono ancora del tutto note. Inoltre, la visione dell'azienda è in continua evoluzione e le capacità necessarie per sostenere la sua trasformazione sono spesso in fase di definizione.

Quindi, non si tratta solo di creare un'organizzazione basata sulla propria visione del futuro, ma anche di considerare il percorso di sviluppo delle persone all'interno dell'azienda.

L’evoluzione della cultura socioeconomica del secolo scorso, soprattutto negli ultimi decenni, ha sviluppato nel tempo un modello che ha sempre esaltato l’iper-specializzazione.

Genitori, istituzioni educative, datori di lavoro, governi e persino la società stessa, si sono evoluti per perpetuare la frammentazione e l'iper-specializzazione in tutte le aree della vita. Forse già a partire dalle riforme scolastiche di stampo gentiliano degli anni ‘20.

Il mito degli specialisti come grandi innovatori si è diffuso anche grazie al fatto che la storia ha evidenziato la disciplina per cui i grandi personaggi del passato sono diventati famosi, non ricordandoci che in realtà questi individui eccellevano in più campi.

Un tempo l'interdisciplinarietà era la norma, non l'eccezione. Gli specialisti che decidevano di dedicarsi a una singola disciplina per tutta la vita sono stati una minoranza.

Le origini filosofiche del mito della specializzazione sono relativamente recenti e si ritrovano a partire dagli scritti di Cartesio, il quale, percependo la vastità della conoscenza ingestibile nel suo insieme, introdusse una tendenza verso la specializzazione intellettuale. Le sue idee vennero poi accolte con entusiasmo dagli illuministi fin da subito.

Inoltre, la prima rivoluzione industriale rese necessari professionisti specializzati in grado di produrre e far funzionare i primi strumenti tecnologici per il lavoro (come la macchina a vapore, ad esempio).

Nel corso dell'Ottocento, i tempi erano maturi per istituzionalizzare la specializzazione intellettuale e diverse discipline della conoscenza si trasformarono poi in dipartimenti accademici.

Immaginiamo di rappresentare la profondità delle nostre competenze con un rettangolo verticale e l'ampiezza delle conoscenze con un rettangolo orizzontale.

Una persona esperta iper-specializzata, che si dedica solo a un tema, è rappresentabile con una singola barra verticale, mentre un individuo con conoscenze generaliste che sa un po' di tutto ma non si è mai specializzato è descritto visivamente da una barra orizzontale.

La prima tipologia di professionista è un "I-shaped" (a forma di I), poiché ha una profonda conoscenza ed esperienza in un singolo ambito, ma ha una conoscenza generale limitata in diverse discipline e preferisce lavorare in un unico ambito.

Le persone “a forma di I” sono allora caratterizzate da una singola specialità o area di competenza. 

Al contrario, il secondo è un "hyphen-shaped" o “dash-shaped” (a forma di trattino) in quanto ha una conoscenza più ampia ma meno profonda in diverse aree e non ha una specializzazione precisa.

David Guest, professore in Psicologia Organizzativa e HRM dell’università londinese King’s College diffuse la sua idea di professionista disegnandolo con il modello “T shaped” nel 1991, che appunto raffigura le competenze di un professionista a forma di T.

Ma il concetto può essere fatto risalire ancora più indietro, agli anni ’80: a quel tempo, in McKinsey già si riteneva che le persone con queste caratteristiche fossero ideali come dipendenti e da ricercare anche in termini di consulenti e partner con cui aprire una collaborazione.

Secondo lo studio del ricercatore britannico, un professionista "a T" integra le due tipologie di professionisti, generalista e specialista, possedendo almeno una competenza approfondita in un'area, ma anche conoscenze in altre discipline. Questi professionisti "a forma di T" sono bravi nel fare da ponte con esperti di altre discipline grazie all’ampiezza delle loro conoscenze.

Il primo ad aver applicato sul campo questo approccio è stato l'ex AD di IDEO, Tim Brown, proprio perché ha utilizzato questo riferimento come metodo su cui basare le assunzioni delle persone in azienda, sia per la loro “ampiezza”, sia per la loro profondità di esperienza.

La mentalità delle persone “T-shaped” li rende più agili e capaci di adattarsi facilmente ai contesti organizzativi, a differenza degli specialisti iper-focalizzati che faticano a comprendere le prospettive altrui e hanno una mentalità più rigida.

Rispetto agli iper-generalisti che hanno un mindset probabilmente più superficiale, i professionisti "a forma di T" sono in grado di approfondire le loro conoscenze, perché conoscono anche il valore dei dettagli o lo hanno sperimentato in prima persona nel proprio ambito formativo o professionale. 

Nonostante il modello delle T-Shaped skill abbia dimostrato di essere efficace in molte situazioni organizzative, esistono anche dei limiti associati a questa forma di competenza, soprattutto in questo momento storico.

In primo luogo, certi paradigmi possono comunque portare a una specializzazione eccessiva in un'area specifica se prolungata troppo nel tempo, a discapito di una conoscenza più ampia sviluppabile in settori anche contigui.

Questa “immobilità” può rendere le persone meno flessibili e adattabili a situazioni di cambiamento o di incertezza in cui è richiesta una conoscenza inevitabilmente più trasversale.

Inoltre, le T-Shaped skill potrebbero non essere sufficienti in contesti in cui la collaborazione e il lavoro di squadra sono essenziali, in cui l'innovazione e la creatività sono fondamentali o comunque negli ambiti come quelli presenti in cui le richieste del mercato o le esigenze dell'azienda cambiano molto rapidamente.

In queste situazioni, è sempre più necessario avere una conoscenza più approfondita di diverse discipline per poter comunicare e collaborare efficacemente con i membri dei team provenienti da diverse aree di specializzazione, ma anche avere una conoscenza più ampia di diverse tematiche per poter pensare fuori dagli schemi e trovare soluzioni creative e innovative, o semplicemente acquisire nel modo più rapido possibile nuove competenze per adattarsi alle nuove richieste dei mercati.

Nell'era digitale, inoltre, le persone cambiano lavoro con una maggiore frequenza rispetto a chi ha iniziato a lavorare nel secolo scorso, quindi la forma "a T" è da considerare sempre più un punto di partenza e non di arrivo, quasi un requisito di base per accedere all’universo aziendale.

Inoltre, nel mondo del lavoro attuale si tendono ad acquisire facilmente competenze strutturate in un più ambiti contemporaneamente e in questo caso, la tendenza per le persone è quella di sviluppare competenze "a forma di pi greco" se si coltivano discipline complementari, o addirittura "a forma o M”, o “di pettine" (comb-shaped) che rappresentano la forma del professionista interdisciplinare per eccellenza.

Quindi, sebbene le T-Shaped skill siano da considerare efficaci in molte situazioni, i limiti associati a questa forma di competenza devono essere allora considerati, come quelle rappresentate dalle forme di competenza “M-Shaped” potrebbero essere più adatte al mondo del lavoro che stiamo vivendo.

Abbiamo visto come il concetto di "T-Shaped Skill" abbia iniziato a prendere piede nel campo della formazione aziendale da qualche tempo, dove la "T" rappresenta la specializzazione in un'area specifica, combinata con una conoscenza trasversale di altri settori. 

Tuttavia, ora si sta prendendo in considerazione sempre di più di puntare a una formula più completa di "M-Shaped Skill", dove la "M" rappresenta una maggiore diversificazione delle competenze multidisciplinari: questa forma di competenze si concentra sulla flessibilità e l'adattabilità, che sono sempre più importanti in un mondo in continua evoluzione.

Le competenze “laterali” diventano così ancora più importanti, laddove aiutano a promuovere l'innovazione e la creatività in azienda.

Nei vari modelli evolutivi di questo framework di classificazione delle competenze, possiamo annotare che le persone “a forma di Pi”  sono poliedriche perché possiedono abilità che ricordano la lettera greca pi (π), (un termine coniato da Ashley Friedlein, CEO e co-fondatrice di Econsultancy). 

Le persone a forma di Pi si sono evolute dalla forma a T in una denotata padronanza della conoscenza generale ma anche da una profonda competenza funzionale o di dominio in due o più aree di conoscenza. 

Le persone con più aree di competenza forniscono una flessibilità ancora maggiore al team, in particolare alle organizzazioni che dispongono di risorse umane limitate.

Le persone a forma di M, invece, sono un’evoluzione ulteriore di quelle “a forma di Pi” poiché rappresentano coloro che possiedono più specialità. 

Dal punto di vista della gestione delle risorse, una persona con una o più specialità è più adattabile di qualcuno con una singola specialità (vd. le persone a forma di I) o addirittura a forma di Pi. 

Pertanto, ogni specialità aggiuntiva cambia la lettera "M" in un pettine. Cioè, dove una persona possiede più di tre “specialties” da mettere a disposizione dell’organizzazione.

Esiste un altro termine che definisce questa tipologia: "Polymath". Questo termine ha origine dal greco "polymathes", che significa "che ha appreso molto", combinando i termini "polys" (molti) e "manthanein" (apprendere).

Secondo Waqas Ahmed, un Polymath è una persona che eccelle in molteplici discipline e sa unirle per generare innovazione e cambiamento in uno o più campi. In realtà, ogni essere umano ha il potenziale per diventare un Polymath (qualcuno direbbe “multipotenziale”) o addirittura riscoprirsi tale, ma cresce con l'idea che dedicarsi in modo esclusivo a un solo aspetto della vita sia l'unico modo per perseguire la verità, l'identità o persino il sostentamento, come abbiamo visto nella nostra riflessione introduttiva.

Come spiega efficacemente Giulio Xhaet, questo tipo di professionista “M-Shaped”, "contaminato" da diverse discipline, si muove cercando il proprio equilibrio tra il problema della profondità, ovvero l'essere limitati, e il problema della vastità, ovvero l'essere approssimativi.

Anche una persona che studia e lavora tutta la vita dedicando gran parte del suo tempo a una singola disciplina può essere "contaminata".

"Contaminarsi" non significa necessariamente cambiare attività o settore, ma si può anche attingere da mondi che ci stanno accanto, irrobustendo le conoscenze e competenze specialistiche con elementi inattesi, potenziando una mentalità eclettica.

Chi è "contaminato" sperimenta le diversità, ottenendo in cambio esperienze da cui attingere per migliorare i progetti prioritari in un certo momento della vita, di conseguenza, sa decidere le sue priorità, che potrebbero cambiare nel corso del tempo.

Il professionista non "contaminato" è l'iper-specializzato che non si interessa a ciò che accade intorno alla propria disciplina, si muove solo e unicamente in profondità, senza mai alzare lo sguardo nel tentativo di ampliarsi.

Allo stesso modo, il professionista "contaminato" è colui che si affanna per portare avanti simultaneamente mille progetti con la stessa intensità, cercando di fare tutto, corteggiando magari il cosiddetto multitasking.

In questo modo, la "contaminazione" fatica a germogliare e degenera in approssimazione e inconcludenza, perché il tempo a nostra disposizione e le nostre energie sono limitati.

Il profilo ideale per un’organizzazione del terzo millennio è allora la persona che ha una vasta gamma di conoscenze, è interessata a tutti gli argomenti, ha competenze sufficienti per parlare di ogni cosa, ma è umile e accetta volentieri di confrontarsi con gli altri.

Quando si discute della sua specializzazione, tuttavia, è imbattibile e può sostenere con passione qualsiasi argomento.

Sono questi gli individui che permettono all’organizzazione di avere la capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato e dell'ambiente lavorativo, di migliorare la creatività e la flessibilità e incrementano opportunità di carriera.

L’idea di costruire un modello di competenze a forma di T, M, Pi greco (o qualsiasi altra lettera si preferisca), implica una diversa organizzazione e strutturazione della conoscenza personale e delle competenze acquisite.

Secondo uno studio condotto da HBR, questa strutturazione è una tendenza naturale dell'essere umano a tutti i livelli, che prende forza se incentivata dal management e dall'organigramma aziendale.

Per rendere l'impresa "T-friendly" o “M-friendly”, ovvero in grado di incoraggiare l'iniziativa personale, l'agilità dell'organizzazione, la disponibilità delle informazioni, la presenza di attività e coordinatori, e lo stimolo alla formazione continua, le aziende potrebbero implementare diverse strategie.

In base alle best practice maggiormente riconosciute, l'azienda dovrebbe puntare sull’elasticità, su una maggiore predisposizione all'apprendimento continuo, in modo da permettere ai propri dipendenti di acquisire conoscenze in aree diverse e avere una visione a 360°dell'organizzazione.

Inoltre, anche i leader dovrebbero orientarsi verso il cosiddetto "T-Shaped Management", che consiste in una tipologia di leadership che condivide liberamente le conoscenze in tutta l'organizzazione, rimanendo fortemente impegnati nella performance delle singole business unit.

Questo tipo di manager impara a convivere con la tensione creata da questa duplice responsabilità, ma gestisce abilmente le dinamiche di collaborazione e condivisione delle conoscenze all'interno dell'azienda, migliorando la qualità delle decisioni attraverso la consulenza tra pari, aumentando i ricavi grazie alla condivisione delle competenze, sviluppando nuove opportunità di business attraverso la “impollinazione incrociata” di idee e compiendo scelte strategiche anche audaci, ma attraverso la promessa di un'attuazione ben coordinata.

I manager “a forma di T o di pettine” sono efficaci in aziende di quasi tutte le dimensioni, ma sono particolarmente cruciali in quelle grandi, dove alle unità operative è stata concessa una notevole autonomia.

Sebbene concedere maggiore libertà alle unità aziendali generalmente aumenti la responsabilità, stimoli l'innovazione e promuova la sensibilità alle condizioni del mercato locale, può anche portare alla concorrenza tra le diverse divisioni, che possono accumulare competenze invece di condividerle. Incoraggiando la collaborazione, un sistema di gestione di questo tipo diventa una leva strategica efficace.

Sul piano individuale, per sviluppare le M-Shaped Skill, ovvero una combinazione di competenze specializzate in una determinata area e competenze in diverse aree, è utile mettere in atto alcuni passaggi chiave:

• identificare le nuove competenze specializzate (upskilling) richieste per il proprio lavoro o per il settore in cui si vuole lavorare. Questo può avvenire tramite la ricerca di informazioni sulle competenze richieste in annunci di lavoro o attraverso le considerazioni di scenario dei professionisti di un determinato settore.

• Identificare le competenze che possono essere applicate in diverse aree e che possono supportare il proprio sviluppo professionale. Possono includere competenze come la creatività, la leadership, la gestione del tempo, la gestione del cambiamento, la risoluzione dei problemi, etc.

• Scegliere le competenze soft che si vogliono sviluppare e creare un piano di formazione (reskilling) che includa corsi, workshop, eventi, networking e altre attività informali per acquisire queste competenze.

• Cercare opportunità per applicare le nuove competenze appena acquisite in progetti extralavorativi. Questo può aiutare a consolidare le competenze e a sviluppare una comprensione più approfondita delle applicazioni pratiche.

Come abbiamo osservato, le opportunità di carriera per coloro che possiedono competenze M-Shaped sono aumentate, poiché le aziende cercano (o se non cercano ne hanno comunque bisogno) sempre più persone che siano in grado di collaborare in modo efficace in squadre multidisciplinari.

L'apprendimento continuo è quindi essenziale, poiché le persone devono continuare a sviluppare le proprie competenze per restare al passo con l'evoluzione del loro campo di lavoro.

La diversificazione delle competenze non è solo importante per i singoli dipendenti, ma anche per le risorse umane dell'azienda. Infatti, avere un team con competenze diversificate e sovrapponibili non può che migliorare la competitività dell'azienda.

Inoltre, le aziende devono anche concentrarsi sulla formazione di leader e manager con competenze M-Shaped, in modo da promuovere la cultura dell'innovazione e della collaborazione. Questo è particolarmente importante quando si considera il cambiamento costante che avviene nel mondo del business.

Infine, il cambiamento verso competenze M-Shaped non significa che le competenze tecniche specifiche non siano importanti. Al contrario, le competenze tecniche rimangono essenziali, ma ora sono considerate come parte di un insieme più ampio di padronanza dei ruoli professionali.

In sintesi, la forma delle competenze nel mondo aziendale sta evolvendo velocemente da T-Shaped a M-Shaped, dove la diversificazione delle competenze e la flessibilità sono sempre più importanti per il successo aziendale.

Le aziende devono incoraggiare lo sviluppo delle competenze trasversali tra i propri dipendenti e formare leader e manager con competenze M-Shaped.

Solo allora saranno in grado di affrontare efficacemente il cambiamento e garantire la crescita professionale continua dei propri dipendenti e dell'azienda nel suo complesso.

Comprendere come le persone di un team o di una funzione aziendale sono composte in questa “zuppa alfabetica” di competenze è un potente input per applicare il concetto di staff liquidity.

Un team che applica questo paradigma tende ad assegnare i compiti alle persone con meno possibilità multidisciplinari per primi (le persone a forma di I).

Coloro che invece hanno più opzioni tendono a colmare le competenze dopo una prima fase di assegnazione dei compiti, e sono in grado di reagire agli imprevisti. Questo mindset organizzativo offre inevitabilmente ai team maggiore flessibilità.

I gruppi di lavoro, in fondo, sono una miscela di generalisti, specialisti e professionisti T-shaped che hanno bisogno di essere ben amalgamati.

Questo aspetto conta ancora di più in questo momento storico dove la necessità di armonizzare le esperienze di generazioni differenti nel contesto organizzativo permettono allo stesso tempo la possibilità di mescolare esperienze specializzate (di junior o di senior secondo i casi) con esperienze diversificate nutrite dal tempo vissuto nel contesto aziendale (anche qui di senior di lungo corso o di junior che hanno vissuto momenti professionali multipli ed eterogenei).

Il knowledge sharing e i principi di learning organization continuano a essere misure efficaci per sviluppare competenze multidisciplinari e multispecializzate, a patto che i saperi possano contaminarsi anche liberamente all’interno dell’organizzazione.

Anche perché soprattutto in tempo di crisi e di trasformazioni, le differenti conoscenze e le competenze diverse sono tutti ingredienti validi che contribuiscono a dare diversi sapori e sfaccettature all'organizzazione.

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Fonti

https://www.amazon.com/Polymath-Unlocking-Power-Human-Versatility/dp/1119508487

https://hbr.org/2001/03/introducing-t-shaped-managers-knowledge-managements-next-generation

https://www.amazon.it/Contaminati-Connessioni-discipline-saperi-culture-ebook/dp/B083WNYDXQ