10 trend HR 2026: come il nuovo contesto ridisegna il lavoro nelle imprese italiane

Il mercato del lavoro continua a soffrire di una contraddizione profonda rispetto allo skill mismatch, mentre la popolazione attiva si riduce, molte imprese faticano a trovare competenze adeguate. Sul fronte capitale umano, i NEET restano un indicatore strutturale: la quota italiana 15–29 anni è ancora elevata (ordine di grandezza: circa 15%), con impatto su bacini di recruiting e politiche di ingresso. Il 2026 porta con sé regole nuove (come ad esempio l’AI e la trasparenza salariale), aspettative (equità, benessere reale) e un cambio strutturale nel modo in cui il lavoro viene svolto ogni giorno, grazie anche all’avanzamento tecnologico.

Questo articolo è pensato come una mappa interpretativa per chi si occupa di persone: dieci trend HR 2026 che, se letti bene, diventano leve per chi prende decisioni su assunzioni, organizzazione, formazione e performance.

L’intelligenza artificiale è ancora gestita come una sperimentazione diffusa, il 65% delle aziende italiane ancora non l’ha strutturata appieno nei processi, come riconosciuto dalla ricerca Gility 2025. Il 2 agosto entrerà la piena applicazione dell’AI Act, in particolare per i sistemi di AI ad alto rischio. Sono quelli che potrebbero nuocere a salute, sicurezza o diritti fondamentali delle persone in caso di malfunzionamento o uso improprio. In parallelo, la legge 132/2025 dedicata all’intelligenza artificiale introduce obblighi in Italia di informativa sull’uso dell’AI da parte dei professionisti, confermando l’esigenza di un rapporto trasparente e consapevole fra chi usa questi strumenti e chi ne subisce gli effetti. Per l’HR, la posta in gioco è duplice: ridurre i rischi (bias, discriminazioni, contenziosi) e ripensare la formazione, perché chi lavora con l’AI sappia davvero come usarla e come metterla in discussione.

Per le direzioni HR questo significa:

• mappare dove l’intelligenza artificiale è già presente nei processi (ATS, performance management, workforce planning, LMS, strumenti di people analytics);

• definire policy chiare su trasparenza, explainability e supervisione umana delle decisioni che impattano sulle carriere.

• Guidare la change narrative: ridurre paura e ambiguità, distinguere hype da impatto reale.

L’intelligenza artificiale nelle aziende italiane: competenze e cultura

Insight da HR e leader per capire l’impatto dell’AI

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Qui il punto è fattuale: gli Stati membri devono recepire la Direttiva (UE) 2023/970 sulla trasparenza retributiva e parità salariale entro il 7 giugno 2026. La direttiva sposta la retribuzione da tema “sensibile” a tema dichiarabile, spiegabile, dimostrabile Le implicazioni HR sono immediate:

• Recruiting: cresce la pressione (normativa e di mercato) a esplicitare range o criteri. Anche dove non sarà immediatamente obbligatorio in modo identico per tutte le aziende, l’aspettativa dei candidati si sta già spostando.

• Selezione: sarà vietato chiedere la retribuzione precedente.

• Relazioni con i dipendenti: aumentano richieste di chiarimento interno (ruoli, livelli, mediana, criteri di avanzamento). Se l’azienda non ha un impianto solido, il rischio non è solo legale: è fiducia.

• Accountability: nelle organizzazioni più grandi, la gestione del pay gap diventa un processo continuo (dati, spiegazioni, correzioni), non un esercizio biennale.

La conseguenza vera non è “più burocrazia”: è più visibilità sulle incoerenze. Le differenze storiche non giustificate, i criteri impliciti, le negoziazioni individuali opache diventano una frizione che impatta fiducia, retention ed employer branding. Chi si adegua tardi vivrà la trasparenza come rischio reputazionale; chi si prepara bene la userà come leva competitiva, collegando retribuzione a competenze e responsabilità in modo chiaro.

Il benessere organizzativo è stato, negli ultimi anni, uno dei temi più dichiarati. Un sondaggio Gallup condotto nel 2024 su 151 Chief Human Resources Officer ha rilevato che per quasi uno su quattro (23%) il well-being dei collaboratori figura tra le massime priorità organizzative dell’anno. Questo impegno nasce da un’urgenza reale: solo il 21% dei lavoratori ritiene convintamente che la propria azienda “si preoccupi del loro benessere complessivo”. Molti dipendenti percepiscono ancora un divario tra le promesse di work-life balance e la realtà quotidiana – tanto da parlare, in casi estremi, di fenomeni di “carewashing” verso iniziative di facciata.

Il 2026 potrebbe segnare un passaggio di paradigma: dal benessere come progetto HR al benessere come criterio di progettazione del lavoro, la cosiddetta human sustainability. Cosa significa in concreto?

• disegnare ruoli e carichi con metriche di sostenibilità (volumi, picchi, margini di recupero);

• formare i manager a riconoscere segnali di overload e a gestire priorità, non solo urgenze;

• legare performance e obiettivi non solo ai risultati, ma anche al come li si è raggiunti.

Il tema non è più “fare qualcosa per la salute mentale”, ma chiedersi: questo modello operativo è sostenibile per le persone che ci lavorano dentro? La sicurezza psicologica e la qualità delle relazioni manager–team sono i veri ammortizzatori di un contesto strutturalmente incerto.

Dopo anni di polarizzazione (remote vs/ rientro), il 2026 potrebbe tendere verso modelli più granulari: microshifting - finestre di lavoro più brevi, cicli di attenzione protetti, sequenze flessibili di attività, flessibilità legata a cicli di vita, e una contrattazione più concreta su turni, coperture e regole (soprattutto nei settori con frontline). Qui l’HR non gestisce richieste individuali una a una: progetta equità e sostenibilità.

• contratti che prevedono flessibilità modulata su cicli di vita (genitorialità, caregiving, studio);

• sperimentazione di microshifting degli orari (frazioni più corte, finestre di lavoro spezzate, fasce di concentrazione protetta);

• negoziazioni più strutturate con RSU e sindacati su AI, turni e organizzazione del lavoro, soprattutto nei settori a forte presenza di frontline workers.

L’HR è chiamata a passare dalla gestione puntuale delle richieste individuali alla progettazione di policy di flessibilità eque e sostenibili, misurando l’impatto su produttività, engagement e inclusione.

Tradizionalmente le organizzazioni hanno gestito le persone in termini di posizioni lavorative rigide, ogni ruolo con una job description predefinita, requisiti fissi (spesso titoli di studio, anni di esperienza) e percorsi di carriera verticali. Oggi questo paradigma sta cedendo il passo a un modello skill-first, in cui sono le competenze a definire la gestione dei talenti e il design del lavoro. Una ricerca di Deloitte (Global Human Capital Trends) rivela che il 93% dei dirigenti considera prioritario “muoversi oltre la focalizzazione sui job title” per passare a una gestione basata sulle competenze, ma solo il 20% si sente veramente pronto a farlo – rappresentando il più ampio divario tra importanza percepita e prontezza tra tutti i trend HR analizzati. In altre parole, c’è consenso sul fatto che il futuro del lavoro richiede flessibilità e aggiornamento continuo delle skill, ma molte aziende sono ancora vincolate a strutture e mentalità del secolo scorso. Adottare un approccio skills-based significa, in pratica, rivedere ogni processo di Talent Management:

• selezione del personale (valutando i candidati in base a capacità effettive più che a titoli e provenienza)

• formazione e sviluppo (puntando su upskilling e reskilling continui anziché su carriere statiche)

• mobilità interna (spostamenti trasversali in base alle competenze trasferibili)

• piani retributivi (riconoscendo l’acquisizione di nuove skill)

I benefici potenziali sono enormi. Secondo i dati Deloitte, le organizzazioni che implementano con successo modelli basati sulle competenze riescono ad allineare meglio le persone ai compiti giusti, liberando il loro potenziale: ciò si traduce in aziende fino al 52% più innovative e 57% più agili nel rispondere ai cambiamenti rispetto a chi rimane ancorato ai rigidi schemi di job description. Inoltre, allarga i bacini di talento disponibili: concentrarsi su cosa uno sa fare (o potrebbe imparare) anziché dove lo ha imparato consente di attingere a candidati non tradizionali e colmare più rapidamente i ruoli emergenti.

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Post 2020 molte aziende hanno moltiplicato gli sforzi in ambito Diversità, Equità e Inclusione e belonging (DEIB). Nel 2025, alcune organizzazioni hanno frenato: un’indagine citata da Korn Ferry indica che un’azienda su cinque oggi non offre alcun programma strutturato sulla diversità.

La lezione appresa è che le ideologie e i training episodici non bastano: serve integrare la DEIB nei sistemi e nei processi – dalle assunzioni alle promozioni, dalla progettazione dei prodotti alla composizione dei team – con interventi strutturali.

Per “riaccendere” il movimento DEIB, le aziende leader stanno intraprendendo azioni concrete su più fronti: rivedere criteri di job e percorsi di carriera per eliminarne barriere e allargarli a talenti non tradizionali; costruire pipeline di leadership diversificate (con programmi di mentoring/sponsorship per gruppi sottorappresentati); accountability chiara ai manager sugli obiettivi DEIB (includendo metriche di inclusione nei loro KPI); coinvolgere attivamente tutta la popolazione aziendale nelle iniziative, evitando di concentrarsi solo su pochi gruppi target. Soprattutto, è cruciale ancorare la DEIB ai risultati di business: se i programmi di inclusione vengono percepiti soltanto come “politically correct” o iniziative etiche slegate dal core business, perderanno slancio. Al contrario, quando la diversità è vista – a ragione – come leva di prestazione (team eterogenei risolvono meglio i problemi, capiscono meglio i diversi clienti, innovano di più), allora l’intera organizzazione ne abbraccia gli obiettivi.

Fondamentale sarà misurare i progressi e comunicare i successi, in modo da mantenere il commitment alto nel tempo. L’obiettivo è fare della DEIB una componente naturale del DNA aziendale, visibile nelle persone che siedono al tavolo delle decisioni e nel modo in cui ogni collaboratore si sente rispettato sul posto di lavoro.

Le proiezioni demografiche dell’OCSE indicano per l’Italia un quadro critico: la popolazione in età lavorativa potrebbe contrarsi di oltre il 34% entro il 2060, riducendo il rapporto occupati/popolazione di 5.1 punti, mentre il rapporto tra persone anziane e popolazione attiva continua a crescere. La riduzione della popolazione in età lavorativa rischia di comprimere il potenziale di crescita e aumentare la pressione sui conti pubblici. In questo scenario, la produttività del lavoro diventa la vera variabile strategica. Non può essere sostenuta solo con incentivi o flessibilità contrattuale, ma richiede un salto di qualità nell’organizzazione del lavoro, nella maturità digitale dei processi e nell’uso consapevole della tecnologia, inclusa l’intelligenza artificiale. Tradotto in linguaggio HR:

• la competizione per i profili qualificati resterà alta anche in scenari di crescita economica modesta;

• diventerà centrale trattenere le persone senior, con percorsi di aggiornamento e ruoli che valorizzino esperienza e mentoring;

• sarà strategico progettare percorsi di integrazione per lavoratori e lavoratrici immigrate, che copriranno parte dei fabbisogni di competenze.

In parallelo, le imprese dovranno ripensare i modelli di carriera: linee rette di vent’anni nella stessa funzione diventano sempre più rare. Crescerà il peso di percorsi non lineari, fatti di transizioni fra ruoli, funzioni e, talvolta, settori diversi.

I manager operano in condizioni di crescente complessità. In questo scenario, i tradizionali programmi di leadership development mostrano i loro limiti. L’enfasi su competenze relazionali generiche o su modelli comportamentali standardizzati non è più sufficiente. La formazione sulla leadership del 2026 richiede una forma di alfabetizzazione al giudizio: saper distinguere ciò che è prioritario da ciò che è urgente, assumersi responsabilità in condizioni di informazione incompleta, gestire ambiguità senza rifugiarsi in regole rigide o decisioni algoritmiche non supervisionate. Diventa quindi centrale ripensare lo sviluppo manageriale non come addestramento allo stile, ma come rafforzamento della capacità decisionale. Questo include la gestione di team distribuiti senza perdere coerenza, la riduzione dei bias nelle valutazioni, la capacità di motivare persone che lavorano con tempi e luoghi diversi, ma soprattutto la consapevolezza dei limiti — propri e degli strumenti tecnologici utilizzati. Un altro livello di complessità riguarda l’etica dell’uso della tecnologia. I manager si trovano sempre più spesso a interagire con sistemi che suggeriscono, classificano o valutano. In assenza di confini chiari, il rischio è una delega silenziosa del potere decisionale. Le organizzazioni più mature stanno affrontando questo tema rendendo esplicite le regole sull’uso dei dati e dell’AI, chiarendo dove termina il supporto tecnologico e dove inizia la responsabilità umana. Nel 2026, la leadership efficace non sarà quella più empatica o più assertiva in senso astratto, ma quella capace di sostenere il peso cognitivo delle decisioni. In un contesto instabile, il vero fattore critico non è il carisma del manager, ma la sua capacità di esercitare giudizio sotto pressione.

Nel 2026 la presenza simultanea di quattro generazioni in azienda non è più un’eccezione ma una condizione strutturale. Baby Boomer e Gen X restano più a lungo nel mercato del lavoro, mentre Millennials e Gen Z entrano con aspettative, linguaggi e modelli di apprendimento profondamente diversi. La questione non è “gestire le differenze”, ma evitare che diventino colli di bottiglia organizzativi. Le frizioni emergono su tempi decisionali, modalità di comunicazione, uso della tecnologia, aspettative di carriera e rapporto con l’autorità. Quando non governate, queste differenze rallentano i processi e aumentano conflitti latenti. La formazione aziendale diventa quindi uno strumento di integrazione, non solo di sviluppo competenze. Nel 2026 vedremo crescere:

• percorsi formativi differenziati per modalità, non per contenuto, in cui lo stesso obiettivo viene raggiunto con formati diversi (microlearning, aula, coaching, peer learning);

• mentoring bidirezionale, dove l’esperienza dei profili senior e la rapidità digitale delle generazioni più giovani vengono messe in scambio strutturato, non lasciate al caso;

• programmi di leadership multigenerazionale, che aiutano i manager a tradurre obiettivi, feedback e priorità in codici comprensibili a team eterogenei.

Il rischio, se questo tema viene sottovalutato, è duplice: da un lato la dispersione di know-how con l’uscita progressiva delle persone senior; dall’altro la perdita di engagement delle generazioni più giovani, che faticano a riconoscersi in modelli organizzativi pensati per un’altra epoca. La vera opportunità, invece, è trasformare la pluralità generazionale in vantaggio competitivo: più punti di vista, maggiore capacità di problem solving, continuità tra passato e futuro dell’impresa. Ma questo accade solo quando HR passa da una logica di “convivenza spontanea” a una progettazione intenzionale del dialogo tra generazioni. Nel 2026, la gestione multigenerazionale non sarà un tema di diversity “soft”, ma una leva concreta di produttività, apprendimento e resilienza organizzativa.

La funzione Risorse Umane sta vivendo una trasformazione che la porta ad avere un ruolo sempre più strategico. Il Chief Human Resources Officer (CHRO) oggi non è più visto solo come l’amministratore di policy e personale, ma come un vero partner di business, anzi un catalizzatore di cambiamento organizzativo. I direttori HR sono ormai integrali al successo del business, al fianco dei CEO, nel plasmare strategie e guidare trasformazioni . In passato le decisioni chiave venivano prese da CEO, CFO, COO, con l’HR chiamato ad eseguirle sul piano del personale; oggi i migliori CEO coinvolgono il CHRO fin dall’inizio nell’elaborazione della strategia, consci che fattore umano, competenze e cultura sono determinanti per ogni piano di crescita, riorganizzazione o innovazione. Questa evoluzione di ruolo richiede agli HR leader di sviluppare competenze e mentalità nuove.

• Visione di business innanzitutto: capire a fondo il modello operativo, il mercato e le leve finanziarie dell’azienda per poter contribuire attivamente.

• Data acumen: saper leggere e usare i dati per orientare le decisioni del top management (non più solo relazioni qualitative, ma business case quantitativi.

• Influenza e capacità di execution a livello enterprise: i CHRO del futuro devono saper orchestrare cambiamenti complessi, “vendere” la visione sia al board sia ai lavoratori sul campo , rompere i silos e co-creare soluzioni con le altre funzioni.

In Italia, questa metamorfosi dell’HR è visibile nelle aziende più avanzate dove il direttore Risorse Umane spesso ha anche deleghe su temi di organizzazione, oppure guida programmi chiave di innovazione (es. trasformazione digitale, sostenibilità legata alle persone).

Dave Ulrich, il celebre esperto HR, già trent’anni fa parlava dell’HR come business partner, ma oggi si va oltre: l’HR è chiamato a essere un vero change maker. Gli HR leader hanno l’opportunità di farsi campioni della trasformazione guidata dai dati e posizionarsi come consulenti strategici della direzione: questo comporta anche saper bilanciare obiettivi di breve termine (esigenze di efficienza immediata in tempi di crisi) con la visione a lungo termine (costruire capacità future e resilienza organizzativa) .

Non è un ruolo semplice – infatti i CHRO citano spesso la difficoltà di ritagliarsi tempo per la pianificazione di lungo periodo, presi dalle urgenze quotidiane – ma è proprio qui che si misura la nuova statura di questa figura. Un segnale concreto del cambiamento è la carriera stessa dei CHRO: sempre più spesso provengono da background diversi oppure hanno effettuato job rotation in altre funzioni, segno che per guidare l’HR serve comprensione a 360° dell’azienda. Al contempo, molti manager di linea aspirano a ruoli HR sapendo che è un trampolino per la leadership generale, mentre qualche CHRO arriva a diventare CEO, cosa impensabile fino a pochi anni fa.

Se c’è un filo rosso che unisce queste tendenze è questo: l’HR è il luogo dove la trasformazione viene progettata, testata e resa umana. La sfida nei prossimi mesi sarà tradurre questi macro-trend in azioni, tenendo conto delle specificità del proprio contesto.

Ad esempio, investire in formazione sull’AI per il team HR e avviare piccoli progetti pilota di intelligenza artificiale per coglierne i benefici; rivedere le politiche di gestione del personale mettendo le competenze al centro, aggiornare i programmi di well-being ascoltando davvero i dipendenti (focus group, survey) così da offrire supporti mirati; predisporre dashboard di people analytics con alcuni KPI chiave da monitorare periodicamente in direzione; e, sul piano del mindset, lavorare sul proprio ruolo come HR per essere sempre più partner del business, proponendo iniziative che rispondano alle priorità aziendali (crescita, efficienza, innovazione) attraverso la leva delle persone.

L’Italia ha caratteristiche uniche – un tessuto di PMI spesso a conduzione familiare, una normativa del lavoro articolata, differenze generazionali marcate in azienda – ma i trend globali si fanno sentire anche qui e non vanno ignorati.

Il 2026 non sarà un anno di boom economico, ma potrà essere un anno di transizione qualitativa: chi avrà gettato basi solide in termini di organizzazione del lavoro, cultura aziendale e adattamento alle regole, sarà pronto ad affrontare il futuro (dal 2027 in poi) con un vantaggio competitivo netto.

Come recita un adagio, il cambiamento non è mai lento, avviene in un lampo dopo una lunga preparazione: ecco, il 2026 richiede quella preparazione lunga e approfondita, affinché le aziende possano poi cogliere l’attimo del cambiamento quando si presenterà. In definitiva, per gli HR italiani si tratta di guidare il cambiamento e non farsi travolgere: il lavoro del futuro inizia ora.

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