Il punto sull'employer branding, l'alleanza tra marketing, comunicazione e risorse umane

In un mercato del lavoro sempre più competitivo, l’employer branding si conferma una sfida determinante per le imprese che vogliono attrarre e trattenere talenti.  

Al Forum Comunicazione 2025 di Comunicazione Italiana in Assolombarda, abbiamo raccolto esperienze, modelli e casi studio da settori differenti nel contesto italiano – dall’industria all’ICT, dall’energia al retail, dalla ricerca ai servizi HR.  

Con i relatori, esperti ed esperte delle risorse umane, del marketing e della comunicazione, abbiamo condiviso strategie concrete e visioni sistemiche per rafforzare la capacità di attrarre e trattenere talento. Tutti, uniti da una visione comune: non esiste brand attrattivo senza una cultura aziendale solida, condivisa e vissuta. 

Ho avuto il piacere di moderare la discussione tra Paolo Ciocca, Human Capital & CRS Director Oldati Group, Alessandra Teruggi, Head of Corporate Communication Metro Italia, Oscar Correnti, Managing Director Risorse SPA, Martina Albertini, Talent Acquisition & Employer Branding Expert Edison, Francesca Falcitelli, Marketing Manager Nicma Spa e Elena Cigliano, Head of Strategic Marketing.

Partiamo innanzitutto da una definizione: Employer Branding è l’insieme delle strategie per rendere un’azienda un employer of choice, creare un chiaro posizionamento in termini di Employee Value Proposition e posizionarsi in modo distintivo e autentico nella mente di candidati e dipendenti.  

In questo articolo, evidenziamo punti chiave emersi dalla discussione.

L’employer branding è una leva strategica trasversale che nasce a monte, nella visione dell’impresa. Lo dimostra l’esperienza di Oldrati Group, gruppo industriale con 14 siti produttivi e oltre 1700 dipendenti. 

Qui Paolo Chiocca, Human Capital & CRS Director ha intrapreso un percorso di ascolto strutturato che ha coinvolto l’organizzazione ad ogni livello attraverso focus group, interviste e coinvolgimento diretto del management per raccogliere percezioni interne ed esterne, facendo emergere punti di forza e miglioramento.  

I risultati hanno consentito di sviluppare una strategia di Employer Branding legata alla cultura effettiva dell’azienda e che ha permesso di creare un manifesto di Employee Value Proposition rendendo coerenti narrazione e realtà vissuta.   

La collaborazione tra HR e Corporate Communication si conferma determinante. Quando le due funzioni lavorano in sinergia, il risultato è un racconto credibile e soprattutto generativo. È il caso di Metro Italia, condiviso da Alessandra Teruggi, Head of Corporate Communication.  

La multinanzionale tedesca ha avviato una profonda trasformazione del proprio posizionamento, da brand percepito come tradizionale a player innovativo nel commercio all’ingrosso. in questa prospettiva ha avviato un lavoro condiviso tra HR e comunicazione, valorizzando LinkedIn come canale principale, promuovendo storie di giovani ambassador e attivando partnership con università. Risultato: miglioramento del percepito, aumento dell'engagement e una narrazione attrattiva per i nuovi target. 

In Edison, l’employer branding nasce dalla collaborazione sinergica e continua tra HR e comunicazione. Martina Albertini, HR Talent Acquisition & Employer Branding Expert, ha illustrato due progetti di successo. Il primo è la creazione di una community di ambassador storyteller: una rete di oltre 100 dipendenti che raccontano il day-by-day aziendale sui social media, rendendo concreta l’EVP attraverso volti reali, oltre che contenuti autentici e coinvolgenti dal punto di vista emotivo. Questa community è stata animata e formata, con un netto miglioramento rispetto ad impressioni, click, reazioni, commenti e diffusioni dei post prima e dopo il percorso. Questo ha rafforzato il senso di appartenenza e aumentato la visibilità positiva del brand. Il secondo caso di successo che ha rafforzato l'Employer Branding è stato il social housing: l’opportunità offerta ai neoassunti neolaureati di avere una casa a costi accessibili in prossimità della sede di lavoro. A questa iniziativa è stata data una significativa risonanza mediatica sia sulla stampa che sui social.

Fondazione di ricerca sulle tecnologie di frontiera con oltre 190 ricercatori, LINKS ha sviluppato un’academy interna triennale dedicata ai profili junior. Elena Cigliano, Head of Strategic Marketing ha illustrato la formazione come la soluzione al talent shortage. Ogni nuovo ingresso è affiancato da un mentor, segue un percorso tracciato e mappa le proprie competenze tramite strumenti di bilancio. L’iniziativa ha ridotto il turnover e rafforzato la retention, valorizzando le soft skill oltre che quelle tecnico-scientifiche.  

Con oltre 180 dipendenti e un’offerta integrata di HR services, Risorse Spa ha costruito una strategia di branding basata sulla qualità della relazione e su un modello culturale stabile: turnover bassissimo, forte continuità interna e formazione costante. Oscar Correnti, Managing Director, ha spiegato come la comunicazione si adatta al target (più ingaggiante per giovani talenti, più formale per l’executive search), confermando la centralità della coerenza tra tono, canale e contenuto. 

Nel settore ICT, dove il work-life balance è percepito come difficile, NICMA, società consulenza informatica e ICT software development, ha scelto un approccio di sincerità radicale nella comunicazione. Come ha spiegato Francesca Falcitelli, sales & marketing manager, raccontare con onestà le sfide del contesto – ritmi intensi, impegno mentale – si è rivelata una leva di credibilità. Al contempo, l’azienda investe in team building, ascolto continuo e coinvolgimento dei più giovani nei processi decisionali con strumenti come focus group e cultura del feedback.

Uno degli snodi più critici è quello intergenerazionale. La Gen Z non chiede semplicemente un lavoro: cerca un’esperienza che abbia senso, rispetto e impatto. Le aspettative non sono più negoziabili: ascolto, work-life balance, formazione continua orizzontalità, sono prerequisiti per l’ingaggio. Ma le imprese devono anche accompagnare le generazioni senior nel ruolo di mentor, creando spazi di confronto, apprendimento reciproco e riconoscimento. Queste evidenze emergono con forza dalla ricerca Gility “La formazione nel mosaico generazionale" mentre i dipendenti junior mostrano un chiaro interesse per l'apprendimento dai colleghi più esperti (l'89,7% di loro risulta d'accordo), emerge una forte resistenza da parte dei senior nel ricoprire il ruolo di mentori.

La formazione aziendale nel mosaico generazionale

Esplora le necessità e aspettative della forza lavoro

Scarica la ricerca

Ben il 92,3% dei rispondenti registrano nelle loro aziende la mancata disponibilità e apertura alla condivisione di esperienze con i giovani. Questo evidenzia la necessità di programmi che incoraggino una cultura della condivisione, e che valorizzino il ruolo dei senior come custodi del know-how aziendale. 

Dalle testimonianze raccolte, emerge con chiarezza un cambio di paradigma: l’employer branding deve diventare una scelta di posizionamento culturale. Il capitale umano si fidelizza dove trova coerenza, ascolto e opportunità reali. E in questo scenario, si conferma leva strategica di competitività. 

Per ricevere aggiornamenti su HR e Learning & Development, iscriviti alla nostra newsletter: ogni mese nella tua inbox tutto quello che devi sapere se ti occupi di formazione in una PMI.

Scopri come Gility può supportarti nella formazione della tua azienda.Prenota una sessione di consulenza con i nostri esperti.