5 menti, 5 mentor moderni: giornata mondiale dell'educazione 2026

A volte una ricorrenza serve a fare ordine. Il 24 gennaio, Giornata internazionale dell’educazione, nasce proprio con questo obiettivo: riconoscere il ruolo dell’educazione per la pace e lo sviluppo, e ribadire che l'educazione è un diritto umano e un bene pubblico. È collegata all'Obiettivo di Sviluppo Sostenibile 4 (SDG 4) dell'Agenda 2030 dell'ONU, che mira a garantire un'istruzione di qualità, equa e inclusiva.

Le Nazioni Unite e UNESCO richiamano dati che aiutano a capire la scala del problema: circa 250 milioni di bambine, bambini e adolescenti sono fuori dalla scuola. Sul fronte alfabetizzazione, UNESCO segnala almeno 739 milioni di persone adulte che non sanno leggere e scrivere (stime UIS recenti).

Che tipo di trasformazione serve, e chi deve partecipare a questa trasformazione? Gility ogni anno celebra questa giornata.

Quando UNESCO parla di opportunità di apprendimento lungo tutto l’arco della vita, sta dicendo una cosa semplice: l’educazione continua oltre i confini della scuola e dell’università.

Per chi lavora in HR, L&D, leadership, questa giornata tocca un nervo reale: tutto cambia, dalle competenze ai contesti. La qualità e la cultura dell'apprendimento in azienda diventa quindi una componente strutturale della competitività e del benessere organizzativo. Non è un tema “di contorno”.

Il focus del 2026 è “potere delle persone giovani nel co-creare l’educazione”: chi studia oggi e chi entra nel lavoro nei prossimi anni ha una conoscenza diretta di bisogni, barriere, linguaggi e aspettative. Questa conoscenza diventa preziosa quando entra nei processi di progettazione.

UNESCO sottolinea anche che le persone sotto i 30 anni costituiscono più della metà della popolazione globale e che il loro ruolo come agenti di cambiamento è centrale, pur restando spesso più esposte a povertà, disuguaglianze e accesso limitato a educazione di qualità e opportunità di lavoro dignitose.

Il tema 2026 mette in primo piano la co-creazione. Per praticarla davvero, servono anche linguaggi condivisi: parole comuni per parlare di metodo, accesso, qualità delle domande, sperimentazione, responsabilità nell’uso della conoscenza.

È qui che si innesta la scelta che abbiamo fatto, in continuità con il 2025.. Lo scorso anno abbiamo riflettuto su questo tema: se i grandi personaggi della storia italiana fossero dei Learning and Development Specialist, quali lezioni darebbero alle aziende di oggi?

Nel 2026 abbiamo immaginato altre cinque menti come mentor moderni: Galileo, Ipazia, Socrate, Nikola Tesla, Marie Curie. L’AI, in questo progetto attualizza il loro metodo e lo traduce in lezioni utilizzabili oggi, anche nei contesti aziendali.

Il centro resta umano: certe menti continuano a vivere nel modo in cui osservano, ragionano, insegnano, costruiscono. La loro eredità diventa un supporto pratico per conversazioni, soprattutto con persone giovani che portano bisogni, barriere e aspettative spesso invisibili a chi progetta “dall’alto”.

C’è anche un secondo livello: UNESCO, per l’evento del 23 gennaio 2026, parla di giovani e studenti insieme a decisori internazionali. La co-creazione richiede ponti tra prospettive diverse. Un mentor moderno funziona anche così: rende più facile incontrarsi su criteri condivisi.

Galileo Galilei (1564–1642) è stato un fisico, matematico e astronomo italiano, nato a Pisa e attivo tra Padova e Firenze, considerato una delle figure chiave della rivoluzione scientifica. All’inizio del Seicento perfezionò il cannocchiale e lo usò come strumento di indagine: osservò le montagne e i crateri della Luna, le macchie solari, le fasi di Venere e i quattro satelliti principali di Giove. Quelle osservazioni rafforzavano l’idea che l’universo fosse più complesso del modello tradizionale e diedero forza al dibattito sull’eliocentrismo.

La sua eredità, però, non è solo “cosa” scoprì: è il modo in cui collegò misura, esperimento e ragionamento, rendendo l’osservazione un criterio di decisione.

Galileo, come mentor moderno, porterebbe in azienda una forma di rigore molto “pratica”: guardare la realtà prima delle opinioni. Osservazione significa partire dai fatti che abbiamo davvero (dati, comportamenti, feedback, evidenze sul campo), senza innamorarsi subito della soluzione. Ipotesi significa trasformare un’intuizione in una domanda verificabile: “Se facciamo X, ci aspettiamo Y, perché…”.

Verifica significa progettare un test piccolo ma serio, con criteri chiari, tempi brevi e un modo semplice per capire se sta funzionando. Revisione significa avere il coraggio di aggiustare rotta senza viverla come una sconfitta: cambiare una variabile, rifare una scelta, semplificare un passaggio, migliorare un processo. È così che l’apprendimento diventa robusto: non perché evita l’errore, ma perché lo usa per costruire decisioni più solide e progressi misurabili.

Ipazia di Alessandria (circa 355–415 d.C.) è stata una matematica, astronoma e filosofa, attiva nella grande Alessandria tardo-antica, in un contesto culturale in cui convivano scuole di pensiero, e conflitti politico-religiosi. Guidò una scuola neoplatonica e insegnò a persone provenienti da ambienti diversi, con un approccio che univa rigore intellettuale e capacità di dialogo. Le fonti la collegano anche a lavori di commento e trasmissione del sapere matematico e astronomico, cioè a quel lavoro spesso “invisibile” che rende la conoscenza più accessibile e più chiara per chi viene dopo. La sua morte violenta, legata alle tensioni del tempo, è diventata nel corso dei secoli un simbolo potente di fragilità degli spazi di sapere quando la polarizzazione prende il sopravvento.

Come mentor moderno, Ipazia porterebbe in azienda un’idea molto concreta: la qualità dell’apprendimento dipende anche dal contesto in cui avviene. Tradotto: chiarezza del linguaggio, possibilità reali di fare domande, sicurezza psicologica nei momenti di confronto, attenzione a chi resta ai margini delle conversazioni perché “non parla il codice” dominante (tecnico, manageriale, culturale).

Ipazia sarebbe la voce che invita a progettare percorsi formativi che non premiano solo chi è già a proprio agio, ma che mettono le persone nelle condizioni di contribuire: onboarding che non dà nulla per scontato, momenti di tutoring tra pari, materiali comprensibili, tempo per ragionare prima di essere valutati. Un’educazione che aumenta la partecipazione, e quindi anche la qualità delle decisioni.

Socrate (circa 469–399 a.C.) è una delle figure fondative della filosofia occidentale, attivo ad Atene in un’epoca in cui la città era un laboratorio politico e culturale. Non ha lasciato scritti: lo conosciamo soprattutto attraverso Platone e Senofonte. La sua “firma” è il cosiddetto metodo socratico (o maieutica) che si basa su domande successive che aiutano l’interlocutore a chiarire concetti, scoprire contraddizioni, precisare definizioni e arrivare a conclusioni più solide. Alla fine fu processato e condannato a morte; un evento che, al di là della storia, racconta quanto possa essere scomoda una pratica che mette in discussione certezze condivise.

Come mentor moderno, Socrate sarebbe utilissimo nelle aziende di oggi: in un contesto saturo di informazioni, la competenza distintiva è saper pensare bene. Socrate allenerebbe la qualità delle domande prima ancora delle risposte: “Qual è il problema vero?”, “Che cosa intendiamo davvero quando diciamo ‘efficienza’ o ‘performance’?”, “Quali dati confermano questa scelta e quali la smentiscono?”, “Che cosa stiamo dando per scontato?”. Porterebbe disciplina nelle riunioni (meno opinioni a cascata, più definizioni condivise), renderebbe più robusti i processi decisionali e aiuterebbe a gestire i conflitti in modo produttivo, perché molte frizioni nascono da parole usate con significati diversi. In pratica, Socrate trasformerebbe le conversazioni in strumenti di lavoro: più chiarezza, più criterio, meno rumore.

Nikola Tesla (1856–1943) è stato un inventore e ingegnere serbo-americano, nato nell’attuale Croazia e poi attivo soprattutto tra Europa e Stati Uniti. È una figura centrale nella storia dell’elettrotecnica: contribuì in modo decisivo allo sviluppo dei sistemi a corrente alternata, dei motori e dei trasformatori, e lavorò su tecnologie legate a radio, trasmissione di energia e onde elettromagnetiche. La sua carriera è anche un racconto di innovazione dentro vincoli reali: competizione industriale, battaglie brevettuali, necessità di finanziamenti, tempi di mercato. Una mente visionaria, sì, ma costretta continuamente a far dialogare immaginazione e fattibilità.

Come mentor moderno, Tesla porterebbe in azienda una lezione molto utile: l’innovazione diventa valore quando diventa sistema. Cioè quando un’idea non resta un prototipo isolato o una “bella iniziativa”, ma viene integrata nei processi: chi fa cosa, con quali strumenti, con quali competenze, con quali metriche, con quali rischi gestiti. Tesla aiuterebbe a trasformare la creatività in architettura operativa: progettare flussi semplici, ridurre attriti tra team, creare standard minimi che permettano di scalare, investire sulla manutenzione del cambiamento (che spesso è la parte che salta). E, in un’epoca di AI e automazione, ricorderebbe anche questo: la tecnologia non è un evento, è un’infrastruttura. Se non la rendi governabile, prima o poi governa lei.

Marie Curie (1867–1934) è stata una fisica e chimica nata a Varsavia (all’epoca sotto l’Impero Russo) e poi attiva soprattutto a Parigi. È una figura decisiva nella storia della scienza moderna: con il suo lavoro sulla radioattività contribuì a cambiare il modo in cui comprendiamo la materia e l’energia. Scoprì e isolò due elementi, polonio e radio, e fu la prima donna a vincere un Nobel; resta anche l’unica persona ad aver ricevuto il Nobel in due discipline scientifiche diverse (Fisica e Chimica). La sua biografia è fatta di rigore, tempi lunghi, lavoro sperimentale paziente e una capacità rara di tenere insieme ricerca e impatto, anche in contesti complessi (dalla comunità scientifica dell’epoca alle applicazioni durante la Prima guerra mondiale).

Come mentor moderna, Curie porterebbe in azienda una lezione chiara: il rigore è una forma di responsabilità. Significa prendere sul serio i processi e la qualità dei dati, e anche le conseguenze delle scelte. In un’organizzazione che usa tecnologia, dati e oggi sempre più intelligenza artificiale, questo si traduce in domande molto pratiche: che cosa stiamo misurando davvero? quali assunzioni stiamo facendo? quali rischi stiamo introducendo per le persone (bias, esclusioni, errori sistematici, sicurezza)?

Curie aiuterebbe a costruire una cultura in cui la velocità non schiaccia la solidità: sperimentare sì, ma con criteri chiari; innovare sì, ma con governance; decidere sì, ma tracciando le ragioni. E aggiungerebbe un ingrediente spesso sottovalutato: la perseveranza. I risultati seri raramente arrivano al primo tentativo, e la differenza la fa chi continua a iterare senza perdere lucidità.

Scegli un pezzo di percorso (onboarding, un modulo di corporate academy, un laboratorio di reskilling) e apri una micro-sessione di co-progettazione con un gruppo di giovani lavoratori e lavoratrici. Poi usa uno dei mentor come “lente” per guidare le domande:

• Galileo: quali evidenze abbiamo, quali ipotesi vogliamo testare?

• Ipazia: cosa rende questa esperienza più accessibile e sicura per chi partecipa?

• Socrate: quali domande servono per capirsi davvero?

• Tesla: come trasformiamo questa idea in un processo sostenibile?

• Curie: quali criteri useremo per valutare qualità e conseguenze?

La Giornata internazionale dell’educazione ricorda che l’apprendimento riguarda diritti e responsabilità. Il tema 2026 aggiunge una direzione di lavoro: co-progettare. L’idea di Gility prova a dare parole e strumenti per farlo.

Fonti